这些“小公司”“慢公司”，甚至是“笨公司”，默默地坚守自己的目标，专注在某个领域发展，获得稳定的业绩和成长，进而成就了德国经济的辉煌。

　去德国出差旅游的朋友们往往能收到这样的代购清单：双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器等。在价格上，虽然这些德国产品是中国同类产品的好多倍，但“德国制造”的高质量保障仍令中国人渴望拥有。德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，专注而持久地在一个领域发展，但稳定的业绩和成长表明了他们总有过人之处。

　　究竟是什么使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出，中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么呢？

       慢公司的附加值

　　德国产品有其信得过的质量保证，也许这就是德国企业成功的重要原因，德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。德国制造与中国制造的区别在于：中国制造依靠的是低劳力成本，德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。

　　无论是奥迪、奔驰，还是宝马、保时捷，一台德国车的价格都要比普通车高出5-10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂，有一条绵延一千米的生产线，每周6天、每天生产2500辆车；在威斯巴登州的陶努斯施泰因，净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币；在西北部小镇固特斯洛，美诺出品的洗衣机，一台售价接近万元，是普通洗衣机的3倍甚至更多。

　　也许很少有人知道，“德国制造”曾经就像今天的“中国制造”，是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别，英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代名词。

　　强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因，但德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化，它代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。德国企业之所以成功，在于他们致力于创造长期的产品差别，专注于创新，而非资本市场。

      以客户为中心

　　诚然，德国人守旧是出了名的。在企业管理上，德国人也一直坚守着“双委员会制度”的老规矩。德国的企业法规定，公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。德国人更认同彼得·德鲁克的说法，“好的管理者首先问自己，这对公司有什么好处，而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。”权威并非德国企业领导者的荣耀，引领团队协作才值得骄傲。