十几年前，德国国内曾对德国特有的“双委员会制度”有过激烈争论，很多人都认为相较于美国单一的企业制度，这种制度在处理问题上反应较慢，内耗较大。但很多企业家却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它，他们认为监事会起到的作用不可忽视。虽然，有时候它的存在会使管理层反应速度减慢，但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。

　　在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部，这家德国著名家族企业是世界邮购业泰斗，其在全世界20个国家拥有123个企业，年营业额超114亿欧元。有人曾问其创始人奥托先生：“你的公司做得那么大，又很赚钱，为什么不上市呢？”奥托回答：“我不愿意我的员工为利润打工。”这句话的内涵非常深刻，他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个公司把员工和客户都放在**，所以它能够长久。

　　以客户为中心，也是德国企业成功的原因之一。德国企业管理学者赫尔曼·西蒙认为，以客户为中心比以竞争为中心更重要。与客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处，这甚至比强大的技术竞争力更有价值。

　　位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可，是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内，卡尔倍可一直保持着每年15%-20%的稳定增长。公司CEO汉斯·奥托·弗朗兹认为，在成熟的润滑油领域，各家产品性能都不错，卡尔倍可能够胜出在于服务。弗朗兹说，“在德国，很多员工在一家企业工作一干就是一辈子。卡尔倍可的客服人员都是20多年的老员工，和客户是熟人，当他们提出建议或者新的需要时，沟通理解会容易很多。”每隔三年，卡尔倍可还会组织一次大型研讨会，邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。

　　在德国，像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业并不是少数。这令很多德国人对德国经济的未来充满信心，很多德国企业家认为，德国人不仅有很强的制造能力，还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现，高价值的服务只存在于工业中心，而非世界的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不断增长，德国企业在未来会有更大的发展空间。

       向德国学什么？

　　在过去的几十年里，德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定；另一个重要的原因，在于德国企业故事大都平淡，没有惊心动魄的大起大落。德国企业就像是个稳重又充满活力的中年人，有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑的态度。